Ma méthode dure trois mois. Clarifier, structurer, opérer. Au bout des trois mois, l’agence a son système, l’équipe sait s’en servir, et je peux partir. C’est écrit noir sur blanc dans mes propales. Sauf que sur deux de mes trois clientes actuelles, je suis toujours là. Storytime d’une COO qui a vu arriver le problème dont elle a fait son métier, dans son propre modèle :
Comment on en arrive là
Personne ne décide ça. Ça se produit, et ça se produit même quand tout va bien.
Au bout de trois mois, la dirigeante a son système. Elle a aussi la preuve que quelqu’un sait le faire tourner sans qu’elle remette les mains dedans. La suite arrive toute seule : est-ce que tu restes ?
Je n’ai jamais eu à pousser cette conversation. Elle vient d’elle-même, et c’est plutôt flatteur. Un contrat qui se prolonge, une relation de confiance, du récurrent qui sécurise mon année. Tout va bien.
Ce qui me gêne quand même
Ce que je viens enlever chez mes clientes, c’est la dépendance à une personne. Le CEO qui valide tout, qui se souvient de tout, sans qui rien ne se décide.
Et au bout d’un moment, dans une agence où je supervise les opérations depuis six mois, la personne qu’on ne peut pas remplacer facilement, c’est moi.
La différence avec le CEO goulot est réelle : le système, lui, est écrit. Il existe en dehors de ma tête, dans un QG documenté que n’importe qui peut ouvrir. Mais si je disparais demain, il y a quand même un trou, et il faut être honnête là-dessus.
Les trois options qui se présentent au dirigeant
Quand les trois mois se terminent, il y en a trois, et aucune n’est mauvaise.
Faire tourner le système lui-même. C’est possible, le système est fait pour ça. Le risque est connu : il y passe des heures qu’il ne consacre plus à la stratégie, et il revient doucement dans l’opérationnel dont il vient de sortir.
Déléguer la maintenance à la COO qui l’a construit. C’est l’option la plus confortable, et la plus rapide. Celle qui crée aussi la dépendance dont je parle.
Recruter un profil ops en interne. C’est la seule qui construit quelque chose de définitif, et c’est la plus lourde en charges au moment précis où l’agence scale.
Ce que j’ai changé dans mes missions
Trois corrections, appliquées depuis cet été.
Le plan de sortie s’écrit en semaine une, jamais en semaine douze. Qui reprend quoi, à quelle date, avec quel niveau de maîtrise attendu. Ça se discute très bien au démarrage et très mal à la fin.
La supervision devient un choix explicite, avec un périmètre écrit et une date de revue, plutôt qu’un prolongement tacite qui dure parce que personne ne pose la question.
Je forme quelqu’un dans l’équipe dès le début. Chez une de mes clientes, c’est une cheffe de projet qui monte vers un rôle de CSM. Le jour où je pars, elle porte le système, et ce n’est pas une improvisation de dernière minute.
Le test, pour vous
Regardez votre agence et cherchez la personne dont le départ ferait le plus mal. Je parle de la plus difficile à remplacer, qui est rarement la plus compétente.
Si c’est vous, vous le saviez déjà. Si c’est un prestataire externe installé depuis longtemps, c’est plus inconfortable à regarder, et c’est exactement le même problème.
Mon avis sexy
J’ai longtemps trouvé élégant qu’on me demande de rester. Je le trouve toujours, d’ailleurs, et je continue à dire oui quand ça sert la boîte.
Mais une prolongation qui arrive parce que personne n’a posé la question de la sortie n’est pas la même chose qu’une prolongation choisie. La première crée une dépendance, la seconde crée un partenariat. La différence tient à une conversation de vingt minutes, tenue au bon moment.
Mardi prochain, je vous parle de la phrase que les dirigeants n’avouent jamais en audit, et de la peur parfaitement rationnelle qui se cache dessous.
D’ici là, vous pouvez :
Identifier la personne la plus difficile à remplacer dans votre agence
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Me dire en réponse laquelle des trois options vous choisiriez
À mardi, avec graand plaisir
Julie
