Refuser une mission quand on est indépendante, ce n’est jamais agréable. On regarde le montant, on pense au trimestre, on cherche un angle pour dire oui quand même. Cette fois-là, j’ai cherché pendant deux jours et je n’ai rien trouvé. Storytime d’un non qui m’a coûté à court terme et rapporté ensuite :
La demande
Une agence, une trentaine de personnes, un dirigeant convaincu et pressé. La demande était précise : installer des agents IA sur le delivery, avec un calendrier serré et un budget déjà validé en interne.
Il avait fait son travail. Il avait lu, comparé, identifié les tâches qu’il voulait automatiser. Il savait ce qu’il voulait.
Ce que j’ai vu en audit
Les projets vivaient dans trois outils différents. Les champs n’étaient pas renseignés de la même façon selon les chefs de projet. Le même statut voulait dire deux choses selon qui l’avait posé. Personne ne savait dire, sans ouvrir trois onglets, où en était un dossier.
Autrement dit : il n’y avait pas de source de vérité à brancher. Un agent branché là-dessus ne lit rien d’utile, et sort des réponses plausibles construites sur des données fausses.
Le pire scénario n’était pas que ça ne marche pas. C’était que ça marche à moitié, que l’équipe y croie pendant trois semaines, et que la confiance dans l’outil soit grillée pour deux ans.
Pourquoi j’ai dit non plutôt que de faire quand même
J’aurais pu livrer exactement ce qui était demandé. La mission aurait été techniquement conforme au brief.
Et trois semaines après la mise en service, c’est moi qui aurais porté l’échec. Personne n’aurait accusé le brief, la base de données ou les trois outils qui ne communiquent pas. On aurait retenu la prestataire qui a installé le truc qui ne marche pas.
Un non coûte une mission. Un oui de complaisance coûte une réputation, et sur un marché où tout le monde se connaît, ça se paie plus cher.
Ce que j’ai proposé à la place
J’ai posé une contre-proposition plutôt qu’un refus sec, et c’est important.
D’abord unifier le suivi de projet dans un seul endroit, avec les mêmes champs pour tout le monde. Ensuite écrire les trois process qui comptent vraiment, du brief entrant à la livraison. Ensuite seulement, poser deux agents sur les tâches les plus répétitives, avec un propriétaire nommé pour chacun.
Même destination, deux étapes en plus, et un résultat qui tient.
Ce que le dirigeant a répondu
Non, sur le moment. Il voulait l’IA, il l’a dit franchement, et je le comprends : c’est le sujet du moment, et personne n’a envie d’entendre qu’il faut d’abord ranger.
Il est revenu quelques mois plus tard. Entre-temps, il avait essayé avec un prestataire moins regardant, et il avait obtenu exactement ce que j’avais décrit : quelque chose qui marche à moitié et qu’on finit par ne plus ouvrir.
Le test pour vous
Avant d’acheter la moindre licence, posez-vous une seule question : si je demande à une machine où en est le projet du client X, sur quelle donnée va-t-elle répondre, et est-ce que cette donnée est juste ?
Si vous devez ouvrir trois onglets pour vérifier, votre chantier n’est pas l’IA.
Mon avis sexy
L’IA ne rend pas la structuration facultative. Elle la rend urgente, parce qu’elle met un prix et une date sur un désordre qu’on pouvait jusqu’ici ignorer tranquillement.
Dire non à cette mission reste une de mes meilleures décisions commerciales de l’année, et je n’en ai pas eu l’impression sur le moment.
Mardi prochain, on passe aux chiffres : pourquoi votre marge brute commence à glisser pile au moment où vous approchez du million.
D’ici là, vous pouvez :
Vérifier sur quelle donnée une machine répondrait, chez vous
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Répondre à cette missive si vous avez déjà acheté un outil que plus personne n’ouvre
À mardi, avec graand plaisir
Julie
